北京二商(shāng)肉類食品集團有(yǒu)限公(gōng)司發展史

北京二商(shāng)肉類食品集團有(yǒu)限公(gōng)司成立于2019年，曆史沿革可(kě)追溯至1955年，其前身是北京市第五肉類聯合加工(gōng)廠。2019年9月，首農食品集團以北京二商(shāng)大紅門肉類食品有(yǒu)限公(gōng)司為(wèi)主體(tǐ)，對北京月盛齋清真食品有(yǒu)限公(gōng)司實施吸收式重組，成立北京二商(shāng)肉類食品集團有(yǒu)限公(gōng)司。

1978年黨的十屆三中(zhōng)全會召開以來，國(guó)有(yǒu)肉食品企業沐浴了改革開放的春風，北京二商(shāng)肉類食品集團有(yǒu)限公(gōng)司及所屬企業經曆了從計劃經濟到市場經濟的洗禮，見證了國(guó)有(yǒu)肉食品加工(gōng)企業生産(chǎn)經營從統到分(fēn)、由分(fēn)到合，由高峰到低谷再創輝煌的巨大變化和變革曆程，也從一個層面映襯出我國(guó)改革開放進程中(zhōng)所曆經挫折、坎坷，一步步走向繁榮的過程。

計劃供應獨占鳌頭

在我國(guó)漫長(cháng)的計劃經濟時期，北京市食品公(gōng)司一直承擔着北京市民(mín)的肉食品供應任務(wù)，公(gōng)司擁有(yǒu)北京市肉類聯合加工(gōng)廠、北京市第二肉類聯合加工(gōng)廠、北京市第三肉類聯合加工(gōng)廠、北京市第四肉類聯合加工(gōng)廠、北京市第五肉類聯合加工(gōng)廠等五個肉類屠宰加工(gōng)企業及三個熟肉制品加工(gōng)企業，北京市西南郊食品冷凍廠等三個大型冷庫，當時年屠宰量250萬頭，日屠宰量高達10000頭，年銷售量13.5萬頭，熟肉制品年産(chǎn)量2萬噸，品牌達150個，産(chǎn)品在北京市場占有(yǒu)率達90%以上，幾乎覆蓋了北京市市區(qū)及郊區(qū)整個副産(chǎn)品銷售網點，産(chǎn)品出口原蘇聯等國(guó)家。此外，近10萬噸的冷藏儲存能(néng)力，承擔着國(guó)家、地方兩級豬肉儲備任務(wù)，年吞吐量達36萬噸。在熟肉制品加工(gōng)方面，當時先後從美國(guó)、日本、德(dé)國(guó)、意大利、丹麥等國(guó)家引進國(guó)際先進水平的熟肉制品生産(chǎn)線(xiàn)和工(gōng)藝技(jì )術，使生産(chǎn)能(néng)力不斷提高，為(wèi)繁榮北京市的肉食品市場，讓老百姓吃上放心肉做出過突出貢獻。

市場放開陷入困境

1992年12月，北京市肉食品市場全面放開經營，屠宰行業真正由此步入市場經濟。肉類屠宰加工(gōng)由“一把刀(dāo)”變成“多(duō)把刀(dāo)”，使原有(yǒu)生豬貨源收購(gòu)渠道不暢和生豬屠宰加工(gōng)企業重複建設，至1999年，全市肉食品加工(gōng)企業已形成發展到了56條“小(xiǎo)龍”，造成肉食品加工(gōng)市場和銷售市場十分(fēn)混亂、無序，加上企業自身在職能(néng)、經營方式、管理(lǐ)模式等方面都存在着諸多(duō)的不适應，使我們企業生豬屠宰量極劇下滑到冰點，企業年年虧損，職工(gōng)生活無保障，企業到了倒閉的邊沿，欠豬款、欠利息、欠維修費、欠職工(gōng)工(gōng)資，沒有(yǒu)不欠的，大家心情沉悶，企業生産(chǎn)經營一度跌入從未有(yǒu)過的低谷。

扭虧脫困築牢根基

面對企業生産(chǎn)經營跌入低谷，經濟效益大幅下滑，我們加大了企業改革力度，積極推進企業經營結構調整，培育企業新(xīn)的增長(cháng)點。1996年初，為(wèi)規範北京屠宰市場，保證百姓食肉安(ān)全，市政府開展了生豬定點屠宰工(gōng)作(zuò)，同年北京市第五肉聯廠被北京市政府認定為(wèi)市級生豬定點屠宰企業。由于當時市場執法力度不夠，基本未能(néng)達到定點屠宰的預期目的，“多(duō)把刀(dāo)”仍困擾着國(guó)營企業的“一把刀(dāo)”，企業處于跌宕起伏狀态，生産(chǎn)經營形勢未得到明顯改善。至1999年底，企業生産(chǎn)形勢降到曆史最低點，與此同時企業被政府列入為(wèi)全市 191家“動态”和“靜态”管理(lǐ)單位的“黑名(míng)單”，并責令限期扭虧，否則随時将退市銷号。2000年初，為(wèi)扭轉生産(chǎn)經營被動局面，原主管機關北京市食品公(gōng)司對企業領導班子進行了調整，調整後的領導班子本着先治坡後治窩的思路，大刀(dāo)闊斧地深化改革，保“飯碗”、求生存。

當年在企業嚴重虧損、資金嚴重短缺的情況下，通過多(duō)方借款籌集收購(gòu)資金，使生豬屠宰量由每天二、三十頭增加到了500多(duō)頭，屠宰量上來了，市場開始啓動了。職工(gōng)可(kě)以按時開工(gōng)資了，不僅如此，周六日加班還可(kě)以拿(ná)到久違的加班費，大家的心立刻聚在了一起，最關鍵的一點是：職工(gōng)看到企業有(yǒu)希望了。生産(chǎn)運轉起來了，可(kě)企業流動資金缺口較大，為(wèi)解決這個問題，同時也檢驗員工(gōng)對新(xīn)班子的信任程度，決定在廠内集資。僅用(yòng)四、五天時間，全廠職工(gōng)集資214萬元，解決了當時企業的燃眉之急。如今由于我們堅持了企業的經營活動一切以市場為(wèi)中(zhōng)心，駕馭了市場的主動權，為(wèi)企業全面快速發展築牢了根基。

調整發展譜新(xīn)篇

在企業發展的關鍵時刻，公(gōng)司黨委從發展的戰略高度審時度勢、與時俱進，在全體(tǐ)幹部職工(gōng)中(zhōng)提出了實施企業發展戰略，努力打造“三型、兩化、一強”的企業奮鬥目标，并在這個目标指導下，我們結合主業發展态勢，緊密圍繞肉類行業做文(wén)章、上項目，将肉類加工(gōng)這個傳統行業不斷做精(jīng)、做細、做強。至2002年，企業屠宰生豬達到22.6萬頭，創出了肉食品市場放開後的最高屠宰量，其中(zhōng)北京市第五肉聯廠在2003年、2004年、2005年分(fēn)别屠宰生豬30.6萬頭、38.2萬頭和77.8萬頭，實現了“三年邁了三大步”。2005年8月，按照集團第一次黨代會提出的總體(tǐ)發展戰略要求，為(wèi)把“大紅門”肉類品牌做大做強，發揮優勢作(zuò)用(yòng)，二商(shāng)集團對肉類闆塊進行了重組、整合，将懷柔肉聯廠劃歸第五肉聯廠直接管理(lǐ)，于2006年集團投資1.2億元對第五肉聯廠進行了原廠址改造。從荷蘭引進了全套班産(chǎn)3000頭生豬屠宰線(xiàn)，從韓國(guó)引進了班産(chǎn)100噸冷卻肉分(fēn)割生産(chǎn)線(xiàn)，從丹麥引進了班産(chǎn)10噸的肉制品加工(gōng)生産(chǎn)線(xiàn)，同時新(xīn)建260噸冷卻排酸庫，1000噸冷庫以及日處理(lǐ)2000噸的污水處理(lǐ)設施五廠的改造實現了向集團保證的“當年改造、當年投産(chǎn)、市場不丢、生産(chǎn)不減、安(ān)全如期完成改造任務(wù)”的承諾，也為(wèi)集團再次對肉類闆塊的調整創造了條件。2006年第五肉聯廠、懷柔肉聯廠兩廠共屠宰生豬125萬頭、銷售額7.3億元；2007年二商(shāng)集團加大了肉類闆塊的調整力度，以第五肉聯廠為(wèi)龍頭，組建成立了北京二商(shāng)大紅門肉類食品有(yǒu)限公(gōng)司，又(yòu)先後将京裕公(gōng)司、南郊冷凍廠、第二肉聯廠劃歸二商(shāng)大紅門直接管理(lǐ)，并于2007年4月，北京二商(shāng)大紅門肉類食品有(yǒu)限公(gōng)司正式挂牌。

改革開放使北京二商(shāng)大紅門肉類食品有(yǒu)限公(gōng)司誕生，改革開放使公(gōng)司所屬單位發生了翻天覆地的變化，由傳統的小(xiǎo)作(zuò)坊式的屠宰生産(chǎn)方式發展到今天擁有(yǒu)七個生豬屠宰基地、兩個專業冷庫、一個生豬養殖基地、一個油脂加工(gōng)基地、一個牛羊生産(chǎn)加工(gōng)基地、一條熟肉制品加工(gōng)生産(chǎn)線(xiàn)，擁有(yǒu)設施一流的生豬屠宰、冷卻肉分(fēn)割生産(chǎn)線(xiàn)，并建有(yǒu)總容量為(wèi)4萬噸的冷藏庫和設施一流的食品安(ān)全檢測中(zhōng)心及病害肉無害化處理(lǐ)站；運輸車(chē)輛達百餘部，員工(gōng)近5000人，公(gōng)司占地面積90萬平方米，總資産(chǎn)達20億元的大型企業。目前已形成集生豬屠宰、冷卻肉分(fēn)割、肉制品加工(gōng)、冷凍冷藏、物(wù)流配送、連鎖批發零售為(wèi)一體(tǐ)的現代化國(guó)有(yǒu)肉類加工(gōng)企業，公(gōng)司子企業遍布全國(guó)各地。

北京二商(shāng)大紅門肉類食品有(yǒu)限公(gōng)司是北京市政府實施“食品安(ān)全放心工(gōng)程”的主力軍，是市政府實施“肉蛋菜放心工(gōng)程”的重點企業。除了擔負北京市場供應任務(wù)外，還擔負中(zhōng)央以及北京市兩級政府的豬肉儲備任務(wù)。多(duō)年來，承擔着全國(guó)人大、政協“兩會”及北京市其他(tā)重大活動期間的食品供應任務(wù)。先後承擔并圓滿完成了1989年戒嚴部隊肉食品供應、1990年北京亞運會、1997年北京大學(xué)百年校慶、2003年“非典”期間、2008年北京奧運會（殘奧會）及國(guó)慶“五十”“六十”周年等保障供應任務(wù)。

新(xīn)起點上新(xīn)跨越

正确認識和把握形勢，是做好今後各項工(gōng)作(zuò)謀劃長(cháng)遠(yuǎn)發展的思想基礎，為(wèi)此，我們必須站在企業發展的新(xīn)起點上實現新(xīn)的跨躍。

堅持以理(lǐ)念創新(xīn)為(wèi)先導，營造競争新(xīn)機制。2007年以來，我們堅持按照市政府和二商(shāng)集團的要求，甯可(kě)虧損也要保證市場供應，充分(fēn)發揮了國(guó)有(yǒu)企業主渠道作(zuò)用(yòng)。在此期間，我們密切溝通，積極走訪各大農貿市場、銷售網點、生豬貨源基地和供應商(shāng)，最大限度解決問題，用(yòng)真誠及優質(zhì)的服務(wù)換取了各方經銷商(shāng)和供應商(shāng)的支持。做到别人無豬我有(yǒu)豬，别廠有(yǒu)豬我廠有(yǒu)優質(zhì)豬的貨源儲備，保證了公(gōng)司屠宰、銷售同步增長(cháng)的良好局面，實現了産(chǎn)量、利潤、上交稅金三個同步增長(cháng)，保證了産(chǎn)品質(zhì)量、價格和群衆信譽三個不變，這“三個同步增長(cháng)”和“三個不變”，奠定了企業加快發展的基礎。

堅持以科(kē)技(jì )創新(xīn)為(wèi)動力，構建企業新(xīn)優勢。食品安(ān)全離不開标準化的管理(lǐ)方式，為(wèi)保證百姓吃上放心肉，公(gōng)司系統所屬企業積極推行标準化管理(lǐ)模式，自2002年開始，先後通過了ISO9001：2000、QS、HACCP以及ISO2000：2005質(zhì)量安(ān)全管理(lǐ)認證，2007年通過了“四标一體(tǐ)”認證。在抓食品安(ān)全工(gōng)作(zuò)上，企業堅持從源頭抓起，重視生豬基地建設，加強生豬基地的管理(lǐ)。由于生豬養殖基地做到科(kē)學(xué)規範飼養，防疫工(gōng)作(zuò)不斷強化以及産(chǎn)銷之間密切合作(zuò)，從根本上保證了生豬質(zhì)量，從源頭上确保了肉品的安(ān)全。在生産(chǎn)過程中(zhōng)，所屬企業嚴格執行管理(lǐ)體(tǐ)系标準，嚴格檢疫檢驗工(gōng)作(zuò)制度，進一步保證了肉制品安(ān)全。在各級食品安(ān)全管理(lǐ)部門多(duō)次的檢查中(zhōng)，所屬企業均未出現重大産(chǎn)品質(zhì)量問題。

堅持以強化品牌為(wèi)重點，拓展外埠新(xīn)市場。好的産(chǎn)品必然會受到消費者的歡迎。現在在屠宰行業，隻要一提到“大紅門”，便無人不知、無人不曉。為(wèi)此，我們要抓住一切機遇，對外不斷地加大宣傳力度、展示“大紅門”品牌實力，對内強化産(chǎn)品質(zhì)量管理(lǐ)，堅持以精(jīng)取勝。公(gōng)司所屬企業共有(yǒu)網點1200餘個，銷售量約占北京市場份額的百分(fēn)之五十以上；另外，産(chǎn)品還遠(yuǎn)銷河北、内蒙古、天津、山(shān)西以及長(cháng)江三角洲等外埠市場，為(wèi)實施“京津冀”一體(tǐ)化發展戰略作(zuò)出應有(yǒu)的貢獻。

做強做大做優企業，加快從區(qū)域型向全國(guó)知名(míng)型企業轉型邁進。在全面實施企業整體(tǐ)發展戰略上，公(gōng)司先後在河北安(ān)平、陝西蒲城、湖(hú)南益陽、河南開封、河北承德(dé)、河南駐馬店(diàn)、内蒙古呼倫貝爾、遼甯阜新(xīn)建立了肉類屠宰加工(gōng)基地。我們相信，随着公(gōng)司全國(guó)終端渠道網絡的逐步擴張與成熟，“大紅門”品牌必将展開她的天使之翼，在品牌形象的提升以及渠道建設等環節實現質(zhì)的飛躍。

2019年9月，首農食品集團以北京二商(shāng)大紅門肉類食品有(yǒu)限公(gōng)司為(wèi)主體(tǐ)，對北京月盛齋清真食品有(yǒu)限公(gōng)司實施吸收式重組，成立北京二商(shāng)肉類食品集團有(yǒu)限公(gōng)司。全新(xīn)的思路，催生了決策優勢的整合，演繹為(wèi)企業新(xīn)的實力優勢。公(gōng)司将繼續發揚開拓進取，永不服輸的精(jīng)神，堅持“信譽第一、質(zhì)量第一、服務(wù)第一、顧客至上”的經營宗旨，同心協力、忘我工(gōng)作(zuò)，盡快使北京二商(shāng)肉類食品集團有(yǒu)限公(gōng)司早日發展成為(wèi)具(jù)有(yǒu)核心競争力的大型企業集團。